Caere: transformacija 20-letne zgodovine v samovodeno organizacijo

Caere je indijsko podjetje, ki se ukvarja s čiščenjem in vzdrževanjem tako zasebnih stanovanj in hiš kot javnih stavb, nakupovalnih centrov, bolnišnic ipd. Deluje v 55 mestih v Indiji in zaposluje okoli 6000 ljudi. 

Lastnik in ustanovitelj podjetja Christopher Blessing je po 20 letih vodenja podjetja začutil, da je čas za spremembo. Njegov delovnik je namreč redno dosegal 100 delovnih ur na teden. Christopher se je spraševal, če je podjetje po 20 letih doseglo svoj potencial, vedno bolj pa se je nagibal k mišljenju, da lahko podjetje še preseže svoje uspehe, če se spremeni način in organizacija dela. Zaposleni v podjetju so na direktorja gledali kot na očeta, na katerega se lahko zanesejo za odločitve, za podporo. In tudi Christopher se je zavedal te odgovornosti – vsaka nova zaposlena oseba je pomenila dodatnega človeka, za katerega mora poskrbeti. In tak način delovanja organizacije je bil ustrezen, dokler ni prišlo do rasti podjetja. Z rastjo so se seveda pojavile nove, dodatne odločitve, vedno več ljudi je želelo, da končno odločitev za karkoli sprejme Christopher. In takrat je Christopher začutil, da je čas za razpršeno odločanje, saj se je dogajalo, da zaposleni niso želeli sprejeti niti najmanjše odločitve, tudi če je šlo za minoren problem, saj je komunikacija pogosto potekala skozi štiri različne ravni organizacije. Managerji si niso upali odločiti sami, zato so odločitev preložili na svoje nadrejene in ti nadrejeni na koncu na direktorja. Centralizirano odločanje je začelo pomembno vplivati na delovanje podjetja, saj je včasih trajalo tudi en mesec, da so zaposleni odpravili ali popravili majhno napako. Stranke s tem niso bile zadovoljne, direktor podjetja Caere pa tudi ne. Način vodenja in organizacije je začel pomembno vplivati na kakovost storitve in posledično na finančne rezultate podjetja. 

Christopher se je odločil, da je čas za spremembo in med raziskovanjem o novih načinih vodenja se je spomnil na Ricarda Semlerja in njegovo knjigo Maverick. Zato se je povezal s Semco Style Institute India in transformacija se je počasi začela. Po začetnem usklajevanju vseh deležnikov in zaposlenih so počasi začeli odpravljati birokratične ovire, vzpostavljati dvosmerno komunikacijo in uporabljati retrospektive – vse z namenom dviga avtonomije zaposlenih in posledično odločanja in prevzemanja odgovornosti s strani zaposlenih. 

Transformacija v progresivno organizacijo se je izkazala za pravilno, saj so zaposleni res začutili, da z avtonomijo lahko začnejo prevzemati odgovornost in se odločati sami. Eden izmed primerov je, da je skupina zaposlenih predlagala, da stopijo v stik z enim izmed letališč z namenom iskanja novih poslov, ko je bilo znano, da se letališče ponovno odpira. Letališče je podjetju Caere dalo na voljo, da izbere med lokacijami, kje bi želeli čistiti: cargo del ali pa potniški del letališča. Za oboje bi plačali isto ceno. Direktor podjetja se je nagibal, da izberejo cargo del, kjer je čiščenje lažje, vendar pa so zaposleni vztrajali, da izberejo potniški del, četudi to za njih pomeni več dela za enako plačilo. Kot razlog so zaposleni navedli dvig prepoznavnosti znamke in podjetja Caere, saj bodo zaposleni v svojih uniformah vidni potnikom, kar bo posledično vodilo v nove posle. 

Podjetje Caere nadaljuje svojo transformacijo, predvsem pa dokazuje, da je možno transformirati podjetje z 20-letno zgodovino tradicionalnega management v samovodeno organizacijo in to v državi, kjer je hierarhija močno vpeta v vsakdanje življenje. 

Vir: prevedeno in prirejeno po Semco Style Institute