Haier: preko 100.000 zaposlenih organiziranih v 4000 start-upov

Haier je kitajsko podjetje, ki se ukvarja z razvojem in proizvajanjem klim, elektronskih izdelkov in gospodinjskih aparatov. Ustanovljeno je bilo leta 1984 in od takrat je podjetje že 5x transformiralo svojo organizacijo in način vodenja zaposlenih. Vizija podjetja je, da postanejo vodilni proizvajalci pametnih gospodinjskih naprav na svetu.

Model Rendanheyi

Trenutno organizacijo lahko povzamemo kot mrežo med seboj povezanih timov, ki delujejo popolnoma avtonomno. Dejansko bi lahko rekli, da gre za mrežo med seboj povezanih start-upov. Tudi njihova organizacijska kultura spodbuja vse zaposlene, da razmišljajo, delujejo in se vedejo kot podjetniki. Zadnja preobrazba se je začela pred 10 leti, ko si je vodstvo Haierja zadalo cilj, da 56.000 zaposlenih reorganizira v 4000 mikropodjetij. Organizacija je podobna mreži in omogoča, da se celotno podjetje obnaša kot “roj” start-upov. Trenuten model organizacije in dela temelji na filozofiji Rendanheyi. 

REN – vsak zaposleni DAN – vrednost, ki jo podjetje ustvarja za kupce HeYi – povezava med vsemi zaposlenimi in potrebami končnih kupcev.

Model v središče delovanja postavlja mrežo timov in ljudi. Vsak zaposleni je svoj “šef” – ni delegiranja nalog, ni opolnomočenja zaposlenih. Če se vsi v podjetju obnašajo kot direktorji, potem podjetje raste skupaj in vodenje ni odvisno le od peščice ljudi. Rendanheyi model za primerjavo organizacije jemlje navdih v pragozdu in ne v imperijih (vsi imperiji sčasoma propadejo!). Če gledamo na podjetje kot na pragozd, kjer so vsa živa bitja med sabo povezana in soodvisna, potem lahko ustvarjamo trajnostno okolje. 

Leta 2019 je imel Haier več kot 77.000 zaposlenih po celem svetu, poleg tega pa še mrežo zunanjih strokovnjakov in zunanjih start-upov, ki so gradili svoje ideje na Haier platformi. Njihov informacijski sistem HOPE (Haier Open Partnership Ecosystem) spodbuja sodelovanje in prenos tehnologije ne samo znotraj podjetja, ampak tudi zunaj njega. Posledično težko opredelimo, kje se Haier končna in kje začne – meje podjetja so zelo zabrisane. 

Vsekakor pa Haier ni bil tako uspešen pred 10 leti kot je sedaj. Podjetje se je soočalo s težavo proizvajanja izdelkov, ki so bili manj kvalitetni, predvsem zaradi pogoste pojavnosti napak med samo proizvodnjo. Takrat so začeli spreminjati poslovni model tako, da so zaposlenim omogočili več avtonomije hkrati pa tudi več odgovornosti. 

Od hierarhije do mreže timov

Transformacija v mrežo timov se je začela v proizvodnji hladilnikov Qingdao, ki je bilo organizirano zelo tradicionalno, z delegiranjem nalog navzdol in nadzorovanjem zaposlenih. Posledično je upadala kvaliteta izdelave izdelkov, podjetje je izgubljajo delež na domačem trgu. Direktor Zhang Ruimin je takrat prepoznal vse znake za alarm. Želel je, da bi bili zaposleni bolj zavzeti, zato je predstavil sistem, ki je vsak dan meril učinkovitost zaposlenih. To je naredil za celotno organizacijo – vključno z vodji. Delavec je nato zaslužil plačo glede na njegovo dnevno učinkovitost. To je bil začetek ostalih sprememb. 

Transformacija podjetja, ki je proizvajalo hladilnike, se je izkazala za uspešno. Zato je Zhang Ruimin “recept” preusmeril na ostala podjetja, ki so imela slabe rezultate. Postopoma so dokupovali podjetja, ki so se ukvarjala s proizvodnjo gospodinskih aparatov. Transformacije so se vsekakor izkazale za težavnejše, ampak zaradi vztrajnosti vodstva, so podjetja postajala vedno bolj uspešna. Leta 1991 se je Qingdao preimonovalo v Haier Group. 

Podjetje se je želelo dokazati. Njihov cilj je bil postati organizacija, ki je čim bolj odzivna na potrebe kupcev. To so želeli storiti hitreje kot konkurenca, kar bi izboljšalo njihovo blagovno znamko in omogočilo dvig cen. Haier je že imel vzpostavljene mehanizme, kako učinkovito prisluhniti strankam. Eden od primerov je tudi naslednji: Haier je opazil povišanje prodaje njihovih izdelkov v ruralnih okoljih, zato so zaposleni raziskali, v čem je razlog povičane prodaje. Ugotovili so, da kmetje perejo sadje in zelenjavo v njihovih pralnih strojih, saj ljudje raje kupujejo čisto zelenjavo. Haier se je odzval na njihovo potrebo in v kratkem času ponudil izdelek, ki je bil namenjen samo pranju živilskih izdelkov. 

Haier je po uspešnih transformacijah podjetij znotraj Kitajske svoj model počasi razširil še na podjetja izven meja Kitajske. Med drugim je tem podjetjem pustil svobodo, da delujejo kot samostojne poslovne enote in prevzamejo Haier model brez pritiskov in v časovnici, ki ustreza tam zaposlenim. Nam najbližji je Haier Italija, kjer izdelujejo izdelke blagovne znamke Candy.

Začetek Rendanheyi modela

V aprilu 2000 je direktor Zhang Ruimin zaznal vpliv interneta na gospodarstvo. Videl je priložnosti in hkrati pasti, ki jih internet ponuja. Menil je, da je potrebno še bolj zmanjšati vrzel med kupci in zaposlenimi in delovati tako kot internet. 

“Včasih se je proces zaključil s prodajo – sedaj pa se šele začne. Potrebno je razviti dolgoročne odnose z našimi kupci. Prodajati jim moramo rešitve in ne izdelke.”

Postopoma so zato začeli preoblikovati organizacijo v več manjših timov, ki so samovodeni in odgovorni za vse odločitve. Postali so direktorji svojih podjetij, bili so odgovorni za vse – iskanje kadra, finančne podatke, načrtovanje, prodajo,… Zaposleni so v tem videli priložnost za podjetništvo in razvoj njihovih idej. Kreirana je bila notranja baza zaposlenih in prostih delovnih mest, poleg tega pa je bil omogočen transparenten vpogled tudi v vodstvene položaje. 

Leta 2010 so popolnoma prešli na novo strukturo – mrežo med seboj povezanih manjših podjetij, start-upov, ki so najbližje kupcem. Posledica tega je bila, da je 12.000 delovnih mest, ki so bila vodstvena, prenehalo obstajati. Imeli so dve možnosti: zapustiti Haier ali pa se preobraziti v bodočega podjetnika. Sprva je seveda prišlo do šoka organizacije, ampak z opolnomočenjem na tisoče zaposlenih, da postanejo izvoljene vodje malega podjetja, je posledično Haier kreiral več 10 tisoč služb! Direktor Zhang trdi, da je nemogoče oblikovati tako kompleksen sistem samo od zgoraj navzdol. Potrebno je veliko učenja in eksperimentiranja vseh zaposlenih. Transformacija se lahko pospeši samo s številnimi poskusi. 

Struktura podjetja

Zaposlene v Haierju zavezujeta dve vrednoti – podjetništvo in inovacije. Haier verjame, da lahko ljudje kreirajo pravo vrednost za kupca samo tako, da se obnašajo kot podjetniki. Zaposlene v podjetju se spodbuja, da si upajo uresničiti ideje in jim nudijo vse potrebne vire, da ideje uresničijo. Po drugi strani inovacije lahko uspevajo, če so zaposleni tesno povezani s končnimi kupci in razumejo njihove spreminjajoče se potrebe. Tako so lahko bolj odzivni, njihovi produkti pa so bolj prilagojeni potrebam strank. 

Strukturo Haierja lahko razdelimo na tri dele:

  • Mikro podjetja
  • Platforme
  • Ekosistem mikro skupnosti

Mikro podjetja

V Haierju je trenutno več kot 4.000 mikro podjetij. Velikost mikro podjetja znaša okoli 15 zaposlenih – pri tej številki se nato podjetje razdeli v dve podjetji. Na ta način se izognejo težavam “velikih podjetij”.  Zaposleni so samostojni, avtonomni, odgovorni, njihova plača je odvisna od vrednosti, ki jo prinašajo za stranke. 

Platforme

Obstajata dve vrsti platform v Haierju. Prve so na industrijo vezane platforme (npr. Internet of Food, Internet of Clothing,…). Drugi tip platform je namenjen podpori mikro podjetjem in si jih delijo vsa mikro podjetja v Haierju (npr. pomoč pri pravnih zadevah, financah, HR,…). Imajo tudi platforme za marketing in logistiko. 

Ekosistem mikro skupnosti

Kadar se skupina mikro podjetij poveže z namenom ustvarjanja novega produkta ali storitve, se ustvari ekosistem mikro skupnosti (EMC). Gre za začasno sodelovanje, ki se razpusti, ko je rešitev ustvarjena in preizkušena s končnimi uporabniki. Vsak EMC ima svojega “lastnika” – mikropodjetje, ki je odgovorno za privabljanje partnerjev v ekosistem (drugih mikropodjetij znotraj Haierja in zunanjih!).  

HR značilnosti podjetja

V Haierju ni običajnih nazivov delovnih mest, niti ni običajne HR službe. Novi zaposleni vstopijo v Haier zaradi njihovega podjetniškega potenciala in ne z namenom, da bi izvajali specifične naloge. Novi zaposleni tako vstopi v interni bazen talentov, kjer si lahko poišče zaposlitev v enem izmed 4.000 podjetij. 

Vsi dobivajo osnovno plačo (ki sicer ni dovolj za preživetje, je pa v skladu z zakonodajo) in dobijo dodaten prihodek šele, ko so sprejeti v enega izmed mikro podjetij. Če v treh mesecih ne najdejo zaposlitve, so odpuščeni. Njihova plača je torej sestavljena iz osnovne plače in variabilnega dela, ki je odvisen od višine ocenjene vrednosti, ki jo prinesejo kupcu. 

Finančna uspešnost in blagovna znamka Haier

Odločitev za prehod v progresivno organizacijo, ki je sestavljena iz mreže med seboj odvisnih mikropodjetij, se je izkazala za pravilno tudi s finančnega vidika. Haier je imel v letu 2018 39,7 milijard evrov prihodkov in 4,7 miljarde evrov dobička. Njegov globalni delež trga je 13% v velikih gospodinjskih aparatih in 50% v malih gospodinjskih aparatih. Haier je najbolj vredna znamka na Kitajskem zadnjih 17 let in glede na Euromonitor najboljša znamka na svetu v prej omenjenih kategorijah zadnjih 12 let. 

Del podjetja Haier, Haier Europe,  je v letu 2020 dosegel preko 2,1 miljard prihodkov, kar predstavlja skoraj 9% rast v primerjavi s prejšnjim letom. Rezultati za prvo polletje leta 2021 so še bolj vzpodbudni – trenutni prihodki znašajo okoli 7 milijard evrov, kar je 27% povečanje v primerjavi s celotnim lanskim letom.

V letu 2020 je Haier zaposloval skoraj 100.000 zaposlenih po celem svetu. 

Vir: Corporate Rebels