Pragma: Transformacija nas vodi tja, kjer je energija

Podjetje Pragma ima sedež v JAR in trenutno zaposluje preko 500 ljudi iz celega sveta, njihovi glavni izdelki in storitve omogočajo pametno upravljanje sredstev in premoženja za podjetja. 

Podjetje so ustanovili štirje inženirji in na začetku seveda niso imeli težav z vodenjem ljudi. Čeprav je bila rast podjetja seveda zaželena, je s sabo prinesla kar nekaj izzivov. Glavni izziv je bil ostati konkurenčen in hiter na trgu, kar je pomenilo, da morajo zaposleni prevzemati odgovornost in sprejemati odločitve hitro, dogajalo pa se je ravno obratno. 

Zato so se v Pragmi odločili za transformacijo organizacijske kulture z namenom dviga produktivnost in hkrati zadovoljstva, zavzetosti zaposlenih. Glavni vodja te transformacije je bil Stéphan Pieterse, Chief People Officer v Pragmi. Pragma se je kot organizacija vedno posvečala ljudem in v ospredju poudarja raznolikost, vendar pa so si želeli več vključenosti zaposlenih pri oblikovanju vrednot, interesov podjetja in nadaljnjem razvoju. 

Poleg tega so opazili, da je produktivnost zaposlenih začela upadati, kljub temu da je podjetje raslo in zaposlovalo nove ljudi. Zato je bil čas za drugačno organizacijo, za prenovo organizacijske kulture. Zaposleni podjetja Pragma so tako skupaj s Semco Style Institute South Africa začeli kreirati načrt transformacije. Zaposleni so novo “gibanje” označili s sloganom #OnTheBus. Njihova kampanija je poudarjala timsko sodelovanje, ki je nujno potrebno z namenom spremembe organizacijske kulture. Pragma je kot podjetje že imelo dobre temelje za začetek transformacije v smeri progresivnih organizacij. Zaposleni so pri opisu organizacijske kulture navajali, da gre za kulturo zaupanja, da so zaposleni zavzeti in osredotočeni na rast podjetja. Vendar pa občutek lastne odgovornosti mi bil močno izražen, ravno tako ocene ravni avtonomije niso bile zelo visoke. 

Transformacija nas vodi tja, kjer je energija

Z visoko stopnjo zaupanja in zavzetosti zaposlenih se je organizacija osredotočila na naslednje izzive. Sledilo je prepoznavanje deležnikov in sponzorjev, ki imajo vpliv na potekanje transformacije. Uskladili so se glede ciljev transformacije in si zagotovili zunanjo podporo. Kljub temu pa ne smemo pozabiti, da je nujno potrebno, da si zagotovimo tudi notranjo podporo, nekoga ki verjame, da je transformacija nujno potrebna in razume delovanje organizacije. Glavno vlogo kot vodja te transformacije je tako prevzel Stéphan. Pred vsako transformacijo je potrebno dobro poznati glavne prednosti, moči organizacije. V primeru Pragme je bil prvi večji korak na poti v samovodeno organizacijo s t.i. procesom “Pragma-tizing”. Čeprav jim je pri transformaciji pomagal Semco Style Insitute, je bil Stéphan prepričan, da zunanji ljudje ne morejo narediti notranje spremembe. Semco Style smernice in načrt transformacije so tako prilagodili na Pragmo. In najprej so začeli iskati svetle točke v organizaciji, ki že delujejo tako kot bi si podjetje želelo. Po pogovorih z zaposlenimi, ki so sodelovali v teh svetlih točkah, je podjetje začelo komunicirati z vsemi zaposlenimi, kaj se v podjetju že dogaja in kako lahko tudi oni vplivajo na to, da se bodo svetle točke prenesle tudi v njihov oddelek. Poudarjali so eksperimentiranje in iskanje najbolj primernega načina dela, ki podpira avtonomijo zaposlenih, zaupanje, sodelovalnost in transparentnost. Jedro organizacije je tako postala “Gemba”, kar predstavlja manjše in med sabo tesno povezane ekipe. 

Ena izmed analogij, ki je bila uporabljena tekom transformacije je bil vzpon na Everest. Podjetje je transformacijo razdelilo na tri različne faze samovodenosti:

  • Priprava za samovodene, avtonomne ekipe (smo na prvi bazi na poti do vrha Everesta)
  • Samo-organizacija (baza tik pod vrhom)
  • Samovodenost (vrh)

Prvi cilj torej ni bil, da spravijo vse ljudi na vrh Everesta, ampak samo do prve baze. Stéphan se zaveda, da ne bodo vsi dosegli vrha in to je ok. Kar je pomembno, je, da vsi razumejo osnovne principe samovodenih organizacij in na poti napredujejo v svojem tempu. 

Transformacija podjetja Pragma se je začela dogajati med epidemijo Covid-19. Za razliko od ostalih podjetij, ki so se osredotočila na zunanje deležnike in dejavnike z namenom ohranjanja podjetja, se je vodstvo Pragme odločilo za pogled navznotraj, osredotočilo se je na svoje zaposlene in jim med epidemijo nudilo podporo pri spoprijemanju s trenutno situacijo. 

Naslednji cilj je bil ustvarjanje pozitivnega vzdušja med epidemijo. Zaposleni so se dogovorili, da bodo povratne informacije podajali tako, da bodo povedali tri pozitivne in dve negativni stvari. Stéphan je moral svojo vlogo vodje transformacije prilagoditi in se preobraziti v facilitatorja. Zaradi epidemije in zaradi razpršenosti zaposlenih po celem svetu se je večina interakcij dogajala na spletu preko njihove platforme.  

Za namenom deljenje znanja tistih, ki so bili t.i. “Driverji” v ekipah, so uvedli video komunikacijo. Pragma je tako dvigala zavedanje med zaposlenimi, da se transformacija dogaja, kaj se dogaja in kako lahko sodelujejo tudi ostali. 

Pragma je še vedno v procesu transformacije, vedno več zaposlenih je vključenih in vedno več ljudi prevzema prakse in tehnike, ki jih predstavljajo Driverji transformacije v svojih videiih. 

Trenutni rezultati transformacije so dvig kreativnosti, višja raven sreče na delovnem mestu in večji občutek odgovornosti med zaposlenimi. Podjetje transparentno komunicira napredek transformacije in vsak mesec objavi poročila, ki so na voljo vsem zaposlenim. 

Vir: prevedeno in prirejeno po Semco Style Institute Stories